Кто такие ЛПР и как выйти на лицо, принимающее решение

Рядом с понятием ЛПР часто встречается другое сокращение — ЛВР, или лицо, влияющее на решение. Разница заключается прежде всего в полномочиях: ЛПР принимает или утверждает итоговое решение, тогда как ЛВР влияет на выбор, формирует требования, оценивает предложение или рекомендует определенного поставщика, но не всегда может самостоятельно сказать окончательное «да».

Представим, что компания выбирает новую систему аналитики. Маркетолог будет работать с ней каждый день, поэтому изучает функции и сравнивает сервисы. Руководитель отдела маркетинга оценивает, подходит ли система бизнесу, финансовый директор проверяет бюджет, а генеральный директор утверждает крупную закупку. В такой сделке одновременно участвуют несколько людей с разным уровнем влияния.

В крупных компаниях встречается и понятие ГЛПР — группа лиц, принимающих решение. Это ситуация, когда одного человека с абсолютным правом окончательного выбора фактически нет, а сделку должны согласовать несколько руководителей. Такая модель особенно характерна для сложных и дорогих B2B-проектов.

Универсальной должности ЛПР не существует. Она зависит от того, что именно продает компания, сколько стоит решение и какого подразделения оно касается. Чем выше стоимость и потенциальные риски сделки, тем больше руководителей обычно участвуют в ее согласовании.
Собственник бизнеса. В малом и среднем бизнесе собственник часто одновременно контролирует бюджет, стратегию и основные закупки. Если речь идет о значительной для компании сумме, вероятность того, что окончательное решение будет принимать владелец, достаточно высока.

Генеральный директор. Может выступать ЛПР при выборе стратегических подрядчиков, запуске крупных проектов, изменении бизнес-процессов или совершении существенных для компании расходов. Однако обращаться к генеральному директору по любой закупке ошибочно: во многих организациях часть полномочий делегирована руководителям направлений.

Коммерческий директор. Обычно участвует в решениях, связанных с продажами, развитием коммерческого блока, CRM, телефонией, автоматизацией отдела продаж, обучением менеджеров и инструментами привлечения клиентов.

Директор по маркетингу. Может принимать решение о выборе рекламных агентств, сервисов аналитики, маркетинговых платформ, подрядчиков по SEO, контекстной рекламе, брендингу и другим маркетинговым задачам.

IT-директор. Часто является одним из ключевых участников при выборе программного обеспечения, серверов, облачной инфраструктуры, средств информационной безопасности и корпоративных IT-систем. При сложных внедрениях он может выступать не единственным ЛПР, а техническим экспертом, чье заключение необходимо для дальнейшего согласования.
Финансовый директор. Подключается к сделкам, существенно влияющим на расходы компании. Его обычно интересуют стоимость проекта, окупаемость, финансовые риски, условия платежей и влияние покупки на бюджет.

Директор или руководитель отдела закупок. Такая должность часто становится ключевой при регулярных поставках товаров, материалов и оборудования. При этом отдел закупок может выбирать поставщика и проводить переговоры по цене, а окончательный бюджет утверждает другой руководитель.

Руководитель профильного подразделения. Иногда искать человека уровня генерального директора вообще не требуется. Если продукт предназначен для конкретного отдела, ЛПР может оказаться его руководителем: HR-директором при выборе сервиса для найма, руководителем отдела продаж при покупке инструмента для менеджеров, главным бухгалтером при выборе бухгалтерского сервиса или руководителем АХО при закупке оборудования для офиса.

Поэтому вопрос «Кто у вас директор?» гораздо менее полезен, чем вопрос «Кто отвечает за выбор и согласование решений по этому направлению?»

На сайте организации можно найти информацию о структуре бизнеса, руководстве, направлениях деятельности и подразделениях. Дополнительно полезно посмотреть публикации компании, интервью руководителей, новости, профессиональные сообщества, выступления сотрудников, вакансии и страницы представителей бизнеса в деловых социальных сетях.

Цель такого исследования — сформулировать рабочую гипотезу: какая должность отвечает за проблему, которую решает ваш продукт. Если вы продаете систему автоматизации склада, логичнее сначала искать руководителя логистики или операционного директора, а не сразу пытаться выйти на владельца бизнеса.

Не стоит воспринимать первого собеседника как препятствие на пути к руководителю. Сотрудник компании нередко может объяснить внутреннюю структуру лучше любого открытого источника.

Можно спросить: «Подскажите, кто у вас отвечает за это направление?», «Кто обычно участвует в выборе подобных решений?», «С кем правильнее обсудить коммерческую часть проекта?» или «Кто будет согласовывать запуск со стороны вашей компании?». Такие вопросы позволяют выяснить структуру принятия решения без давления на собеседника.

Лицо, влияющее на решение, может стать важным союзником продавца. Например, будущий пользователь продукта заинтересован в его внедрении и способен объяснить руководству, почему компании стоит рассмотреть предложение. Поэтому иногда эффективнее не пытаться «обойти» сотрудника и выйти напрямую на директора, а помочь действующему контакту аргументировать проект внутри компании.

Теплое знакомство обычно упрощает начало разговора. Если с потенциальным ЛПР знаком клиент, партнер, коллега или другой сотрудник компании, можно попросить представить вас или передать информацию. Для руководителя это создает дополнительный контекст: он получает не очередное случайное предложение, а контакт через знакомого человека.

Популярная идея «обхода секретаря» создает неправильную цель. Ассистент или секретарь выполняет свою работу и фильтрует обращения руководителю. Вместо попытки выдать холодный звонок за ожидаемый лучше кратко объяснить, по какому вопросу вы обращаетесь, кому внутри компании он может быть актуален, почему разговор имеет смысл и что вы хотите обсудить дальше. Чем понятнее причина обращения, тем проще направить звонок нужному сотруднику.

Даже должность директора еще ничего не гарантирует. Чтобы определить полномочия собеседника, можно спросить: «Кто еще будет участвовать в принятии решения?», «Как обычно проходит согласование таких проектов?», «После выбора решения потребуется дополнительное утверждение бюджета?» или «Какие подразделения должны будут согласовать внедрение?»

Если человек говорит, что предложение необходимо передать финансовому директору, генеральному директору или закупочному комитету, значит, вы либо общаетесь с ЛВР, либо перед вами только один из участников группы принятия решения.

Вместо длинного представления в духе «Мы компания с десятилетним опытом и предоставляем полный комплекс решений» лучше сразу обозначить контекст: «Мы работаем с отделами продаж, где часть входящих обращений теряется между звонком и CRM. Хочу понять, есть ли такая задача у вас и имеет ли смысл обсуждать решение».

Так ЛПР быстрее понимает, почему ему стоит продолжать разговор и насколько предложение связано с его текущими задачами.

Продавцу важно определить, что компания хочет изменить, почему вопрос возник именно сейчас, что ее не устраивает в текущем положении, каковы последствия проблемы, какие решения уже пробовали, по каким критериям будут выбирать поставщика и какие ограничения существуют по бюджету и срокам.

Только после этого имеет смысл подробно показывать продукт. Тогда презентация будет строиться вокруг конкретных задач клиента, а не вокруг универсального перечисления функций.

ЛПР обычно интересует не сама характеристика продукта, а ее влияние на бизнес. Вместо фразы «Сервис имеет автоматическую сквозную аналитику» лучше объяснить: «Система покажет, из каких рекламных каналов приходят продажи, чтобы можно было перераспределять бюджет на источники, которые действительно приносят выручку».

Функция объясняет, что умеет продукт. Результат объясняет, зачем это компании.

Один и тот же продукт имеет разную ценность для разных участников сделки. Финансового директора могут прежде всего интересовать стоимость, окупаемость и риски, руководителя отдела — удобство работы сотрудников и достижение KPI, IT-директора — интеграция, безопасность и нагрузка на инфраструктуру, а генерального директора — влияние проекта на бизнес в целом.

Поэтому одна универсальная презентация для всех участников сложной сделки работает хуже, чем аргументация с учетом ответственности каждого человека.

Если внедрение занимает два месяца — скажите об этом. Если для запуска потребуется участие IT-отдела — обозначьте это заранее. Если определенная функция не поддерживается — не обещайте ее.

ЛПР оценивает не только выгоду, но и риски. Попытка сделать предложение «идеальным» может снизить доверие, когда реальные ограничения обнаружатся позднее.

Хорошие переговоры не должны завершаться фразой «Тогда подумайте, а мы вам как-нибудь позвоним». Лучше заранее согласовать конкретное продолжение: демонстрацию, встречу с техническим специалистом, расчет стоимости, аудит, тестовый период, отправку документов или обсуждение с другими участниками сделки.

У обеих сторон должно быть одинаковое понимание, что происходит дальше, когда это произойдет и кто за это отвечает.

Переговоры с ЛПР — это не соревнование в количестве аргументов. Важно не только задавать вопросы, но и показывать, что ответы действительно услышаны. Для этого полезно периодически уточнять и резюмировать сказанное: «Правильно понимаю, основная задача сейчас не снизить стоимость, а запустить систему до начала сезона?»

Так продавец одновременно проверяет собственное понимание ситуации и показывает клиенту, что ориентируется на его реальные приоритеты.

Возражение клиента полезно переводить из общей формулировки в конкретный вопрос. Например, если ЛПР говорит «Слишком дорого», можно уточнить: «Если правильно понимаю, вопрос именно в размере бюджета или пока непонятно, окупится ли решение?»

В первом случае необходимо обсуждать условия оплаты, объем проекта или комплектацию, во втором — экономику решения и ожидаемый эффект. Одна короткая уточняющая фраза помогает понять, что на самом деле стоит за возражением.

Вместо попытки сразу убедить ЛПР выбрать ваше предложение полезно выяснить, как именно он собирается принимать решение. Можно спросить: «Какие критерии для вас будут основными при сравнении вариантов?», «Что обязательно должно быть в решении?» или «Из-за чего вы точно откажетесь от поставщика?»

После этого презентацию можно построить вокруг реальных критериев клиента, а не тех преимуществ, которые продавец сам считает наиболее важными.

Если принципиальная договоренность уже достигнута, следующий шаг можно обсуждать через выбор между несколькими подходящими вариантами. Например: «Удобнее провести демонстрацию во вторник или четверг?»

Это упрощает небольшое организационное решение по сравнению с абстрактным вопросом «Когда вам удобно?». При этом техника альтернатив не должна использоваться вместо нормальной работы с сомнениями и возражениями клиента.

После важного этапа переговоров полезно кратко зафиксировать, какую задачу решает клиент, какие требования определены, кто участвует в согласовании, какие вопросы остаются открытыми и какой следующий шаг согласован.

Особенно важно это в длинных B2B-сделках, где между встречами может пройти несколько недель, а в процессе переговоров участвуют представители разных подразделений.